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互聯(lián)網(wǎng)巨頭角斗,商超上演“權(quán)力的游戲”
專欄:今科動(dòng)態(tài)
發(fā)布日期:2020-07-13
閱讀量:28104
作者:今科科技

“機(jī)會(huì)總在相反的方向”。

沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓篤信如此,但大象快速轉(zhuǎn)身并不容易——起家于線下的沃爾瑪,2000年就啟動(dòng)了電商業(yè)務(wù),卻眼睜睜看著亞馬遜一路絕塵。

對(duì)此,沃爾瑪前中國(guó)區(qū)總裁陳耀昌并不意外,“數(shù)字化轉(zhuǎn)型對(duì)于零售企業(yè)來說是很痛苦的,不做會(huì)錯(cuò)過時(shí)代,做了也很痛苦。”

苦苦掙扎的商超過不去,氣勢(shì)洶洶的互聯(lián)網(wǎng)走進(jìn)來。

過去5年間,中國(guó)商超行業(yè)的投資并購(gòu)大戰(zhàn),高達(dá)十幾起,頭部互聯(lián)網(wǎng)和電商巨頭騰訊、阿里、蘇寧、京東陸續(xù)下場(chǎng)。

因此,這場(chǎng)商超大戰(zhàn)的主場(chǎng)上,左右戰(zhàn)局的其實(shí)是互聯(lián)網(wǎng)巨頭 ——騰訊投資的永輝,收歸阿里系的大潤(rùn)發(fā),蘇寧并購(gòu)的家樂福等,掀起一場(chǎng)三國(guó)殺。

當(dāng)然,就目前來看,由于商超的數(shù)字化剛剛起步,生鮮電商的占比還僅有7%,因此,巨頭們的戰(zhàn)爭(zhēng),遠(yuǎn)未達(dá)到短兵相接的地步。

1

商超之戰(zhàn),巨頭主導(dǎo)

互聯(lián)網(wǎng)公司對(duì)商超的涉足,始于京東。

2015年8月,京東拿下了永輝超市10%的股權(quán)。彼時(shí),上市一年的京東,剛剛啟動(dòng)到家業(yè)務(wù)——而生鮮被界定為到家業(yè)務(wù)的首要品類,正是永輝的強(qiáng)項(xiàng)。

到了2018年,京東又和騰訊聯(lián)手投資了步步高。

投資額度最大的則是阿里。

2016年11月,阿里拿下三江購(gòu)物25%的股份,后者盤踞浙江市場(chǎng)。

此次并購(gòu),只是初試身手。

2017年11月,阿里以224億港元入股高鑫零售,拿下其36.16%的股份,以及高鑫零售旗下核心資產(chǎn)——大潤(rùn)發(fā)高管等職位的任命權(quán)、提名權(quán)、董事會(huì)多席等。

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經(jīng)此一舉,阿里以非控股地位,拿下了大潤(rùn)發(fā)的經(jīng)營(yíng)權(quán),而高鑫零售是中國(guó)規(guī)模最大的商超賣場(chǎng)之一。

與京東、阿里的力出多孔、小股比投資不同,蘇寧則錨定了家樂福。

2019年6月,蘇寧易購(gòu)公告,稱擬以現(xiàn)金48億元人民幣等值歐元,收購(gòu)家樂福中國(guó)80%股份,以此加速全場(chǎng)景零售布局。

阿里、蘇寧、京東作為電商巨頭,大舉投資入股商超,歸根結(jié)底,是為了補(bǔ)齊其零售版圖,也是其主營(yíng)業(yè)務(wù)擴(kuò)張的必由之路,

與上述三家不同,騰訊多年來始終對(duì)于電商等零售業(yè)務(wù),念念不忘,通過投資方式曲線入場(chǎng),倒也斬獲頗豐。

在商超領(lǐng)域,騰訊2017年拿下永輝超市5%的股份,2018年與京東聯(lián)手入資大賣場(chǎng)步步高占比11%,2018年10月與永輝超市、百佳超市組建合資公司,落地廣州,開展雜貨零售業(yè)務(wù)。

為什么互聯(lián)網(wǎng)巨頭們悉數(shù)入場(chǎng)?

商超是大眾主流的高頻購(gòu)物需求,拿下了商超,就能打穿一到六線的全域市場(chǎng)以及全線用戶,商超也是巨頭們布局生鮮的主渠道。

2019年,生鮮品類的交易規(guī)模高達(dá)2.04萬億,而據(jù)艾媒咨詢的數(shù)據(jù),在生鮮消費(fèi)的四大主渠道中,超市渠道可以觸達(dá)60%的消費(fèi)者,菜市場(chǎng)次之,社區(qū)生鮮店和生鮮電商各分別擁有生鮮市場(chǎng)約1/3的消費(fèi)者群體。

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因此,要拿下萬億生鮮,就必須借道商超。

另一方面,與美國(guó)不同,中國(guó)的商超市場(chǎng)相對(duì) 分散,并沒有一家獨(dú)大的“沃爾瑪”。

不妨類比下數(shù)據(jù),2019年,沃爾瑪營(yíng)收5250億美元,凈利潤(rùn)148.81億美元;高鑫零售營(yíng)收953億人民幣,凈利潤(rùn)49億元人民幣;永輝超市營(yíng)收848億人民幣,凈利潤(rùn)15.6億。

因此,在美國(guó),沃爾瑪可以出手反攻,布局并購(gòu)?fù)顿Y電商,如今手握美國(guó)第三大電商平臺(tái)。

而規(guī)模較小的中國(guó)商超在與電商巨頭的對(duì)壘中,無論是用戶規(guī)模、資金實(shí)力、增長(zhǎng)速度等,均無法匹敵。

因此,實(shí)力雄厚的互聯(lián)網(wǎng)巨頭,就從云端落地,變成了商超數(shù)字化的主導(dǎo)者。

2

各懷心思,戰(zhàn)術(shù)不一

不差錢的巨頭們,入股容易,但改造不易。

承擔(dān)著永輝超市新零售探索重任的永輝云創(chuàng),一路虧損高企,2016年、2017年、2018年的虧損分別達(dá)到1.1579億元、2.6683億元、9.4492億元。

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永輝超市為了免受拖累,一度剝離永輝云創(chuàng),到了今年,遭遇疫情,生鮮電商到家需求快速崛起后,永輝云超和永輝云創(chuàng)的到家業(yè)務(wù),又“合二為一”。

不過,永輝超市2019年的表現(xiàn),也算可圈可點(diǎn),2019年?duì)I收同比增長(zhǎng)20.36%。

分分合合、漲落起伏之間,不難發(fā)現(xiàn),商超巨頭的數(shù)字化改造之路難關(guān)重重。

回頭再看大潤(rùn)發(fā)。

大潤(rùn)發(fā)雖然在中2019年中國(guó)超市百?gòu)?qiáng)榜上穩(wěn)居商超第二名,僅次于華潤(rùn)萬家,但高鑫零售(大潤(rùn)發(fā)+歐尚)2019年凈利潤(rùn)提升的同時(shí),營(yíng)收卻同比減少4%。

可見,大潤(rùn)發(fā)的數(shù)字化改造雖然完成,但其增量效應(yīng),尚未顯山露水。

相比于大潤(rùn)發(fā)和永輝超市,家樂福在營(yíng)收層面,還處于追趕態(tài)勢(shì)。

但收歸蘇寧后,經(jīng)過一系列大刀闊斧的改造,效果初顯,2019年第四季度,家樂福中國(guó)的利潤(rùn)及經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流同比大幅改善,創(chuàng)7年來新高。

商超的數(shù)字化路徑和數(shù)字化成果各異,身居其后的巨頭們,也各懷心思,棋局不一。

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騰訊作為永輝、步步高的小股東,對(duì)于商超業(yè)態(tài)的介入是淺嘗輒止,如馬化騰所說,“我們不做零售,甚至不做商業(yè),只做底層。”

其布局智慧零售的動(dòng)機(jī)有三個(gè),第一,商超是推動(dòng)微信支付的重要場(chǎng)景——尤其是,商超覆蓋的中老年群體,與微信支付是新增量;第二,騰訊to B轉(zhuǎn)型之后,需要在零售業(yè)打造一個(gè)標(biāo)桿,為云計(jì)算業(yè)務(wù)開路;第三,零售業(yè)也是騰訊廣告開拓的重點(diǎn)行業(yè)。

因此,騰訊布局商超,只需小比例入股即可。

而阿里和蘇寧布局商超板塊,是為了完善其主業(yè)版圖,是必打必贏之戰(zhàn)。

阿里對(duì)大潤(rùn)發(fā)的介入,不控股權(quán),控制經(jīng)營(yíng)。

今年618前夕,在大潤(rùn)發(fā)老將黃明端帶領(lǐng)大潤(rùn)發(fā)完成過渡期后,阿里副總裁、零售通事業(yè)部總經(jīng)理林小海接任了大潤(rùn)發(fā)CEO,將會(huì)逐步接替黃明端。

不過,阿里并沒力出一孔,全部押寶大潤(rùn)發(fā),另一并線支線是盒馬。去年618期間,盒馬升級(jí)為獨(dú)立事業(yè)群,侯毅繼續(xù)擔(dān)任盒馬總裁。

大潤(rùn)發(fā)和盒馬,承擔(dān)了阿里落地新零售的兩種模式:對(duì)大潤(rùn)發(fā)是“舊城改造”,而盒馬則是從0到1全新業(yè)態(tài)的探索。

因此,大潤(rùn)發(fā)和盒馬存在競(jìng)合關(guān)系,合作層面,大潤(rùn)發(fā)共享盒馬供應(yīng)鏈拓展生鮮品類,但也免不了內(nèi)部賽馬的意味,如今,盒馬的門店已經(jīng)接近大潤(rùn)發(fā)門店的一半。

蘇寧和家樂福的關(guān)系最為緊密,既控股權(quán)(占比80%),又控經(jīng)營(yíng)——蘇寧易購(gòu)副總裁田睿被委派擔(dān)任家樂福中國(guó)CEO。

控股控權(quán)之下,在商超領(lǐng)域,蘇寧力出一孔,全力支持家樂福。

目前蘇寧的存量業(yè)務(wù)和家樂福,交叉業(yè)務(wù)有限,互補(bǔ)性較強(qiáng),在蘇寧的一大兩小多專等十余個(gè)不同業(yè)態(tài)中,拿下家樂福,蘇寧就實(shí)現(xiàn)了全業(yè)態(tài)和全渠道的布局,零售拼圖圓滿。

可以說,蘇寧在商超領(lǐng)域的輸贏,全部系于家樂?!@是一場(chǎng)必贏之戰(zhàn)。

去年交割完成后,蘇寧控股集團(tuán)董事長(zhǎng)張近東對(duì)家樂福中國(guó)提出了目標(biāo),“要爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)對(duì)沃爾瑪?shù)内s超。”

3

家樂福探路

在商超的數(shù)字化混戰(zhàn)中,既控股又控權(quán)的蘇寧,對(duì)家樂福的改造,堪稱最典型樣本之一。

過去相對(duì)安逸保守的家樂福,正在變得激進(jìn)狼性,蘇寧家樂福CEO田睿上任后,就鼓勵(lì)員工,“你們本來是一群雄鷹,過去卻被當(dāng)作金絲雀來養(yǎng)?!?

蘇寧對(duì)家樂福的改造,幾乎刻不容緩。

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去年9月,蘇寧易購(gòu)正式完成對(duì)家樂福中國(guó)股權(quán)收購(gòu)的當(dāng)天,張近東在閉門會(huì)上,就承諾了五大舉措,包括拓展互聯(lián)網(wǎng)新門店、推進(jìn)現(xiàn)有家樂福店面形態(tài)優(yōu)化、進(jìn)行數(shù)字化升級(jí)、幫助家樂福以零售云的方式進(jìn)入低線市場(chǎng),依托家樂福和蘇寧小店全面升級(jí)到家服務(wù)等等。

在全渠道融合上, 交割完成次日,全國(guó)200多家蘇寧易購(gòu)家樂福電器店同步開業(yè);按照規(guī)劃,蘇寧紅孩子、體育、百貨以及影城等業(yè)態(tài)和資源也逐步整合入駐家樂福,打造集商品、服務(wù)、體驗(yàn)、休閑的一站式社區(qū)生活中心。

其次,則是店面的優(yōu)化,加快新型互聯(lián)網(wǎng)門店拓展。 根據(jù)計(jì)劃,未來五年內(nèi),在一到三線市場(chǎng),家樂福將新開300家門店,就此趕超沃爾瑪中國(guó)。

以及,供應(yīng)鏈的融合, 田睿介紹,交割之后四個(gè)月內(nèi),家樂福與蘇寧集團(tuán)基本完成了供應(yīng)鏈的融合。

家樂福擁有商品SKU數(shù)超40000支,具備本地化采購(gòu)和自研品牌能力,蘇寧的快消供應(yīng)鏈則擅長(zhǎng)直采模式,為此,家樂福與蘇寧快消集采、線上超市、蘇寧小店合力,可以實(shí)現(xiàn)全球原產(chǎn)地直采。

此外,家樂福業(yè)務(wù)覆蓋22個(gè)省份、51個(gè)核心城市,蘇寧將輸出蘇寧供應(yīng)鏈、物流和科技能力,幫助家樂福中國(guó)在低線市場(chǎng),以零售云虛擬店的方式下沉,帶動(dòng)中國(guó)快消品在低線市場(chǎng)流通效率的提升。

還有流量輸入和用戶導(dǎo)入, 比如在蘇寧易購(gòu)APP和蘇寧小店APP為家樂福提供到家服務(wù)的入口。

大半年過去,家樂福已然改頭換面,尤其是到家業(yè)務(wù)最為引人注目。整個(gè)2-6月,家樂福到家業(yè)務(wù)銷售額同比增長(zhǎng)710%,訂單同比增長(zhǎng)468%。

蘇寧改造家樂福之時(shí),恰逢疫情肆虐,到家需求飆漲。

QuestMobile數(shù)據(jù)顯示,春節(jié)后30天(2020年2月3日-3月3日)生鮮電商活躍用戶規(guī)模近7千萬,同比增長(zhǎng)56.7%。

家樂福應(yīng)時(shí)而上,2月初之后,三種到家業(yè)務(wù)陸續(xù)上線,分為3公里內(nèi)、3-10公里內(nèi)及10公里外;從配送時(shí)效上來看,這三種模式對(duì)應(yīng)的送達(dá)時(shí)間是一小時(shí)達(dá)、半日達(dá)及次日達(dá)。

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從品類上看,一小時(shí)達(dá)以生鮮為主,滿足的是即時(shí)性需求,與蘇寧小店一起,試水前置倉(cāng)模式——家樂福的門店,既是接待到店消費(fèi)的店,也是提供到家服務(wù)的倉(cāng)。

在獲客渠道上,家樂福一小時(shí)到家服務(wù)的三個(gè)流量入口,除了家樂福小程序,還有蘇寧易購(gòu)APP和蘇寧小店APP;此外,線下的10000多家蘇寧小店,也成了家樂福到家業(yè)務(wù)深入社區(qū)的觸手。

雙方的關(guān)系是蘇寧易購(gòu)、蘇寧小店都為家樂福到家服務(wù)其引流,而家樂福為蘇寧小店供貨,已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了全方位的融合打通。

蘇寧到家業(yè)務(wù)在疫情期間,通過家樂福與蘇寧小店的共同履約,達(dá)成了”大店+小店“的供應(yīng)模式,疫情中蘇寧菜場(chǎng)平均每天賣出一萬斤大白菜、4000斤香芹、3000斤矮腳黃等產(chǎn)品。

到家業(yè)務(wù)激戰(zhàn)正酣——通過補(bǔ)貼搶奪市場(chǎng),是屢試不爽的招式,有了“金主”支持,家樂福也開打價(jià)格戰(zhàn)。

蘇寧已經(jīng)放出狠話,對(duì)到家業(yè)務(wù)的補(bǔ)貼“既沒有上限,也沒有截止時(shí)間”,為了推廣到家服務(wù),在618期間推出的到家服務(wù)8折補(bǔ)貼基礎(chǔ)上,蘇寧繼續(xù)追加5億補(bǔ)貼,以及額外的2億家樂福25周年會(huì)員紅包。

蘇寧方面透露,補(bǔ)貼開啟后,蘇寧到家業(yè)務(wù)整體增長(zhǎng)訂單同比增長(zhǎng)了515%。

復(fù)盤蘇寧對(duì)家樂福的改造,可以總結(jié)為一句話:方向堅(jiān)定,多路并進(jìn),全面徹底,姿勢(shì)柔軟,避免陣痛和硬著陸。

  • 在改造的深度上,覆蓋了前中后臺(tái),既有底層的數(shù)字化打通,也有前端新業(yè)務(wù)的上線,以及門店的優(yōu)化。

  • 對(duì)于零售這種重業(yè)態(tài)來說,僅僅引流是不夠的,商超改造能否成功,生死較量歸根結(jié)底在供應(yīng)量。

  • 其次,改造時(shí)對(duì)事不對(duì)人,保留了大部分高管。蘇寧除了派駐蘇寧易購(gòu)副總裁田睿擔(dān)任CEO,其他CFO之外的多數(shù)高管均自家樂福。專業(yè)的人才優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)、供應(yīng)鏈基因等得以留存,減少震蕩沖突,避免產(chǎn)生改革阻力

  • 此外,路徑清晰,戰(zhàn)術(shù)精準(zhǔn),收放自如,在業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)、新業(yè)務(wù)上線的同時(shí),沒有付出高昂的虧損代價(jià),也沒有來來回回分分合合走彎路。

  • 另外,理順關(guān)系,家樂福在蘇寧的定位很清晰,與其他存量業(yè)務(wù)具有高度的互補(bǔ)協(xié)同性,不存在內(nèi)耗,作為控股方的蘇寧全力支持家樂福。

上述四點(diǎn),應(yīng)該是蘇寧改造家樂福的重要經(jīng)驗(yàn)——平地起高樓不易,舊城改造更不易。

當(dāng)然,目前蘇寧對(duì)家樂福的改造剛剛行至中途,而由互聯(lián)網(wǎng)巨頭主導(dǎo)的這場(chǎng)商超混戰(zhàn),目前也才剛剛開場(chǎng)。但是,唯有在開場(chǎng)時(shí)入局,才有機(jī)會(huì)在未來主導(dǎo)大局。

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